人的資源管理（HRM）の実践 | 中小企業診断士1次試験企業経営理論

「MBOって何が目標管理で、人事考課と何が違うの？」企業経営理論のHRM問題で詰まったとき、私もここで立ち止まりました。評価の「何を・誰が・どう測るか」という軸が見えると、賃金管理や能力開発まで一気につながります。

HRM（人的資源管理）とは何か――戦略的HRMの視点

HRMの定義と変遷

HRM（Human Resource Management：人的資源管理）とは、組織の目標達成に向けて人材の採用・育成・評価・報酬・労務管理を一体的に管理する経営機能です。

かつての「人事管理（Personnel Management）」が労務管理・福利厚生・給与計算といった管理事務中心だったのに対し、現代のHRMは経営戦略と連動した戦略的HRM（Strategic HRM）へと進化しています。「人材は費用（コスト）ではなく資源（リソース）」という発想の転換がその核心です。

項目	従来の人事管理	戦略的HRM
人材の位置づけ	管理・統制の対象（コスト）	競争優位の源泉（資源・資産）
目的	労働力の安定供給・コスト管理	組織能力の向上・事業戦略の実現
時間軸	短期・現在の問題解消	中長期・将来の競争力構築
評価基準	勤怠・規律・服務	成果・コンピテンシー・潜在能力
人事部の役割	管理・手続き処理	戦略パートナー・ビジネスパートナー

採用管理――募集から内定までのプロセス

採用の基本プロセス

採用管理は「要員計画→募集→選考→内定→オンボーディング」の流れで進みます。各段階で適切な手法の選択が採用の質を左右します。

採用手法	特徴	メリット	デメリット
新卒一括採用	毎年4月入社の新卒者を一括採用する日本型雇用慣行	同期文化・研修が計画的・長期育成可能	柔軟性欠如・人材ミスマッチリスク
中途採用（キャリア採用）	即戦力として経験者を採用	スキル・経験をすぐ活用できる	採用コスト高・文化的適応が必要
リファラル採用	社員の紹介・推薦による採用	採用コスト低・文化適合性高・定着率高	多様性（ダイバーシティ）が失われる可能性
ダイレクトリクルーティング	企業がスカウトメールを送る能動的採用	潜在層へのアプローチ可能	担当者の工数大
アウトソーシング（RPO）	採用業務を外部委託	専門ノウハウ活用・コスト効率化	自社採用力が育ちにくい

人事評価制度――MBO・コンピテンシー・360度評価

人事評価は「何を」「誰が」「どう測るか」の3軸で整理できます。試験では特にMBOの定義と特徴が頻出です。

MBO（目標管理制度）とは

MBO（Management by Objectives）は、1954年にピーター・ドラッカーが提唱した管理手法です。上司が一方的に目標を押し付けるのではなく、上司と部下が話し合いによって目標を設定し、その達成度を評価する仕組みです。

MBOの特徴は「自己統制（Self-control）」にあります。部下が自らの目標設定に参加することで、目標への主体的なコミットメントが生まれ、モチベーションが高まります。

MBOのプロセス	内容	ポイント
①目標設定	上司と部下が話し合いで目標を設定	SMART（具体的・測定可能・達成可能・関連性・期限）な目標設定
②中間レビュー	期中に進捗を確認・支援	フィードバックと軌道修正の機会
③達成度評価	期末に目標の達成度を評価	自己評価→上司評価→フィードバック
④次期目標設定	評価を踏まえて次の目標を設定	PDCAサイクルの継続

⚠️ MBOのデメリット（試験で問われる）
MBOの欠点として「目標の数値化が難しい仕事（創造的業務・チームワーク）への適用困難」「短期的な目標達成に偏り長期的視点が失われる」「目標設定交渉に時間・コストがかかる」「目標未達の部下のモチベーション低下」が挙げられます。「MBOは万能ではない」という理解が試験では重要です。

評価手法	定義	特徴	向いている職種・場面
MBO（目標管理）	合意した目標の達成度を評価	目標の明確化・自己統制促進	営業・プロジェクト管理
コンピテンシー評価	高業績者の行動特性（コンピテンシー）への近さを評価	行動レベルで評価・育成に活用可能	全職種・長期的育成
360度評価（多面評価）	上司・部下・同僚・顧客など複数方向から評価	多面的・公正感が高い・偏りが少ない	管理職・リーダー開発
業績評価（成果評価）	売上・利益など定量的成果を評価	客観的・公平感高い	営業・数値管理職
情意評価	勤務態度・協調性・積極性を評価	定性的・主観が入りやすい	全職種（サブ評価として）

能力開発――OJT・OFF-JT・自己啓発支援の比較

能力開発（CDP：Career Development Program）の手法は大きく3つに分類されます。試験ではOJTとOFF-JTの違いが頻出です。

手法	定義	特徴	メリット	デメリット
OJT（On the Job Training）	実際の仕事を通じて上司・先輩が指導する職場内訓練	日常業務に組み込まれた学習	実践的・即効性・低コスト・業務と連動	指導者の能力・意欲に依存・体系性が失われやすい
OFF-JT（Off the Job Training）	職場を離れた集合研修・外部セミナー・e-learning等	業務から切り離された学習	体系的・理論的知識の習得・外部情報取り込み	コスト高・学習と実務の乖離・受講者の学習意欲に依存
自己啓発支援（SD）	資格取得補助・通信教育支援など個人の自律的学習への支援	個人主導の学習	従業員の主体性・多様なスキル習得	支援効果の測定困難・業務との関連性不明確な場合あり

能力開発の新潮流

ジョブ型雇用：職務（ジョブ）を明確に定義し、それに適した人材を採用・配置。メンバーシップ型（日本型）との対比で出題頻度が上昇
リスキリング（Reskilling）：DX推進に向けて既存社員にデジタルスキルを再習得させる取り組み
タレントマネジメント：従業員のスキル・経験・志向をデータベース化し、適材適所の配置と育成計画に活用
1on1ミーティング：上司と部下が週次・月次で行う個人対話。OJTを補完しコーチング的育成を実現

賃金管理――職能給・職務給・成果給の比較

賃金体系は「何に対して払うか」によって区分されます。日本企業の賃金変革の方向性（職能給から職務給・成果給へ）は試験での頻出テーマです。

賃金体系	基準	特徴	メリット	デメリット	主な採用形態
職能給（能力給）	職務遂行能力（職能資格）	年功序列と結びつきやすい。能力が下がっても給与は維持	長期雇用・安定・育成重視	成果が出なくても昇給・コスト増大	日本の大企業・メンバーシップ型
職務給	担当する職務（ジョブ）の価値	同一職務・同一賃金の原則。欧米に多い	公平性・透明性・ジョブ型と親和性高	職務変更時の処遇調整が複雑	欧米型・ジョブ型雇用企業
成果給（業績給）	目標達成度・業績・成果	MBOと連動。短期的成果を反映	モチベーション向上・高成果者の報酬最大化	チームワーク阻害・短期志向・評価の難しい仕事に不向き	営業・IT・外資系
年功給	勤続年数・年齢	日本型雇用の基本。長期雇用のインセンティブ	安定・定着率高	能力・成果と乖離・若手の不満	伝統的日本企業

⚠️ 近年の賃金トレンド――試験との接点
日本政府は「同一労働同一賃金」（パートタイム・有期雇用労働法）を推進し、正規・非正規間の不合理な格差を禁止しています。また大企業を中心に「ジョブ型雇用」への移行が進み、職能給から職務給への転換が議論されています。これらの制度的変化は診断士試験の「企業経営理論」と「中小企業経営・政策」の両方で出題される可能性があります。

労働関係法規――就業規則・労働協約・労働契約の体系

労働関係の法的な優先順位

労働条件を定めるルールには優先順位があります。法令＞労働協約＞就業規則＞労働契約の順で、上位のルールに反する下位のルールは無効です。

種類	作成者	法的根拠	内容
就業規則	使用者（企業）	労働基準法第89条	常時10人以上の労働者がいる場合、作成・届出義務あり。労働時間・賃金・休暇・服務規律等を規定
労働協約	使用者と労働組合	労働組合法第16条	労働組合と使用者が交渉・締結する書面協定。就業規則より優先される
労働契約	使用者と個々の労働者	労働契約法	個別の雇用条件を定める。就業規則の基準を下回る労働契約は無効

法律	主な内容	試験のポイント
労働基準法	労働条件の最低基準（労働時間・休日・賃金等）	法定労働時間は1日8時間・週40時間。時間外労働には割増賃金
労働契約法	労働契約の原則・解雇権乱用法理等	「合理的な理由なき解雇は無効」
男女雇用機会均等法	採用・昇進等における性差別禁止	セクシャルハラスメント防止措置の義務
育児・介護休業法	育児休業・介護休業の取得権利	2022年改正：産後パパ育休の創設
高年齢者雇用安定法	65歳までの雇用確保措置の義務、70歳までの就業機会確保の努力義務	定年延長・継続雇用制度の選択

試験対策まとめ――頻出論点と記憶術

頻出論点	正解の核心
MBOの定義	上司と部下が「合意」して目標設定→自己統制によるモチベーション向上がドラッカーの本旨
OJTとOFF-JTの違い	OJT=職場内・仕事を通じた訓練、OFF-JT=職場外・集合研修等。「ON」か「OFF」か
職能給と職務給の違い	職能給=人（能力）基準、職務給=仕事（ジョブ）基準。「人につく」か「仕事につく」か
コンピテンシーとは	高業績者に共通する行動特性。「何ができるか」ではなく「どう行動するか」
360度評価の特徴	多方向からの多面評価。管理職の育成・公平性向上に有効。コスト・時間がかかる
就業規則の作成義務	常時10人以上の労働者がいる場合、労働基準法により作成・届出が義務

よくある質問（FAQ）

Q1. MBOと人事考課（人事評価）は同じものですか？

別概念です。MBOは目標設定と達成プロセスを管理する「マネジメント手法」で、自己統制と動機づけが目的です。人事考課（人事評価）はMBOを含む複数の評価手法（業績評価・能力評価・情意評価）を組み合わせた「人事処遇の決定プロセス」です。MBOは人事考課の一手法として活用されることが多いです。

Q2. コンピテンシーとスキルはどう違いますか？

スキルは「習得した技術・知識・能力」（プログラミングができる、英語が話せる等）です。コンピテンシーは「高い業績につながる行動特性」（顧客視点で行動する、失敗から学んで改善する等）で、行動レベルで定義されます。コンピテンシーはより深層にある価値観・思考パターンに近いものです。

Q3. 職能給から職務給への移行はなぜ難しいのですか？

職能給では一度上がった給与を下げることが実質困難で、既存社員の処遇問題が生じます。また「職務記述書（ジョブディスクリプション）」を全職種・全ポジションで整備する作業が膨大で、職務の価値を測定・序列化する「職務評価」の仕組みも必要です。組織文化の転換も伴うため、段階的な移行が現実的です。

Q4. 就業規則と労働契約、どちらが優先されますか？

「法令＞労働協約＞就業規則＞労働契約」の順で優先されます。就業規則より低い条件の労働契約は無効です。ただし就業規則より「有利な」条件を労働契約で定めた場合は労働契約が有効です（有利原則）。

Q5. OJTの「指導者の能力依存」問題はどう解決しますか？

OJTの質を高めるために①OJTトレーナーへの研修実施②OJT計画書の作成（学習項目・期間・達成基準の明確化）③定期的な進捗確認とフィードバック④上司以外のメンター制度の導入、が効果的です。OJTをOFF-JTやSD（自己啓発）と組み合わせた総合的なCDP（能力開発計画）が理想的です。

Q6. 360度評価のデメリットはどんな点ですか？

主なデメリットは①評価者（部下・同僚）の心理的負担②馴れ合いや報復による評価の歪み③実施コスト・時間がかかる④評価者（特に部下）が評価に慣れていない場合の精度低下、です。このため360度評価を処遇に直結させず「育成・開発目的のみ」に使う企業も多いです。

Q7. ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用はどちらが優れていますか？

優劣の問題ではなく、組織の性質や戦略によって向き不向きがあります。専門性・流動性・多様性を重視するならジョブ型、長期育成・ローテーション・チームワークを重視するならメンバーシップ型が適しています。近年の日本では「ジョブ型の要素を取り入れながらメンバーシップ型の強みを活かすハイブリッド型」への移行が現実的な方向性です。

HRMは企業経営理論の中でも「組織・人事論」として出題比率が高く、MBO・OJT/OFF-JT・賃金体系の3テーマを軸に体系的に理解することが合格への近道です。「人材は最大の経営資源」という視点から、各制度が何を実現しようとしているかを問いながら学ぶと、記憶にも定着しやすく、事例問題にも応用が効きます。

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