Uある日本の焼肉チェーンが東南アジアに進出したニュースを見ました。1年後に撤退したという記事も出ていました。製品（焼肉）は現地でも人気だったのに、なぜ？と調べると、食材の現地調達ができず輸入コストが採算ラインを超えていたようでした。グローバル戦略の理論と実務の両方を理解すると、こうした失敗事例の理由が見えてくるようになります。
国際経営は「なぜ海外に出るか（動機）」「どのような形態で出るか（進出方法）」「どう組織を統治するか（戦略タイプ）」の3層で整理すると体系的に理解できます。実務の落とし穴も試験対策として確認しておきましょう。
6種類
進出形態
輸出〜完全子会社
輸出〜完全子会社
2軸
統合 vs ローカル適応
のトレードオフ
のトレードオフ
3類型
グローバル・
ローカル・トランスナショナル
ローカル・トランスナショナル
目次
海外進出の動機とリスク
進出の動機（なぜ海外へ）
- 市場の拡大（国内市場の飽和）
- コスト削減（人件費・製造コスト）
- 資源へのアクセス（原材料・技術）
- リスク分散（特定市場依存の回避）
海外進出の主なリスク
- カントリーリスク（政治・法制度・為替）
- 文化的リスク（消費者行動・雇用慣行の差異）
- オペレーショナルリスク（現地調達・物流）
- レピュテーションリスク（ブランド毀損）
海外進出の6つの形態
| 進出形態 | 概要 | リスク | 自社コントロール度 |
|---|---|---|---|
| 輸出 | 国内で製造して外国に販売 | 低 | 低（現地販売は代理店任せ） |
| ライセンシング | 技術・ブランドの使用権を現地企業に付与 | 低〜中 | 低（技術漏洩リスクあり） |
| フランチャイズ | ビジネスモデル全体を現地企業に提供 | 中 | 中 |
| 合弁会社（JV） | 現地企業と共同出資で設立 | 中 | 中（パートナー依存） |
| 買収（M&A） | 現地企業を取得 | 高 | 高 |
| 完全子会社（グリーンフィールド） | ゼロから子会社を設立 | 高 | 最高 |
リスクとコントロールのトレードオフ
リスクを下げると現地コントロールも下がる。ブランド・技術保護が重要な場合は完全子会社・買収を選び、市場調査段階では輸出・ライセンシングから始めるのが定石です。進出形態の選択は「進出コストの低さ」と「コントロールの必要性」のバランスで決まります。
グローバル戦略の3類型（統合 vs 現地適応）
海外展開する企業は「グローバルな統合（規模の経済）を追うか」「現地のニーズに適応するか」のトレードオフに直面します。
この2つの軸（統合の度合い・現地適応の度合い）の組み合わせで、3つの戦略タイプに分類されます。試験ではどの戦略タイプが「どの軸を高く設定しているか」を問われることが多いです。
| 戦略タイプ | 特徴 | 適合する環境 | 代表的な企業例（説明用） |
|---|---|---|---|
| グローバル戦略 | 世界共通の製品・プロセス。規模の経済を追求 | 現地差異が小さい産業（半導体・航空機等） | 世界共通の製品を展開する製造業 |
| マルチドメスティック戦略 | 各国に独立した事業を展開。現地完全適応 | 文化差異が大きい産業（食品・小売等） | 国ごとに製品・価格を変える企業 |
| トランスナショナル戦略 | グローバル統合と現地適応の両立。ネットワーク型組織 | あらゆる産業で理想とされるが実現困難 | 本社機能を分散し各拠点が役割を持つ企業 |
実務上の落とし穴：現地化の3つの罠
01
現地調達の壁
日本から輸送するとコストが合わない。現地調達できる品質の素材・部品がなければ事業として成立しない。ローカルサプライヤーの開発が必要であり、それには時間と現地ネットワークが不可欠です。冒頭の焼肉チェーンの事例もこのパターンです。
02
現地採用・労務管理の壁
日本式の働き方・評価制度が通じない。現地の雇用法制度・文化・モチベーション要因は根本的に異なります。ローカルマネジャーの育成が成否を分ける重要な要因です。現地化の失敗事例の多くはここに起因します。
03
送金・課税・法規制の壁
現地で稼いだ利益が日本に送金できないケースがあります（外貨送金規制）。現地の税法・輸入規制・労働法は複雑で専門家なしでの対応は困難です。進出前の法務・税務デューデリジェンスが重要で、これを怠ると後から回収不能な損失が生じることがあります。
試験対策：頻出キーワード早見表
| キーワード | 内容・ポイント |
|---|---|
| グローバル戦略 | 世界統一の製品・プロセスで規模の経済を追求。統合度：高／現地適応度：低 |
| マルチドメスティック戦略 | 各国に適応した現地分権型戦略。統合度：低／現地適応度：高 |
| トランスナショナル戦略 | 統合と適応の両立。ネットワーク型組織。理想だが実現困難 |
| ライセンシング | 知的財産の使用権を対価（ロイヤルティ）を得て現地企業に付与。技術漏洩リスクあり |
| 合弁会社（JV） | 現地企業との共同出資。パートナーの知識・ネットワークを活用できる反面、意思決定が複雑化 |
| カントリーリスク | 特定国への進出に伴う政治・経済・社会・法律上のリスク全般 |
| グリーンフィールド投資 | 現地に新設する形の直接投資（買収に対する概念）。コントロール最大・時間とコストも最大 |
| ローカライゼーション | 製品・サービスを現地文化・習慣に合わせて最適化すること |
- グローバル戦略の3類型はリスクとコントロールの2軸で位置づける。グローバル=高統合・低適応、マルチドメスティック=低統合・高適応、トランスナショナル=両立
- 進出形態6種類はリスクとコントロールのトレードオフで整理。輸出（低リスク・低コントロール）→完全子会社（高リスク・最高コントロール）の流れ
- ライセンシングとフランチャイズの違い：ライセンシングは技術・ブランドの使用権のみ、フランチャイズはビジネスモデル全体を提供
- カントリーリスクは「政治・法制度・為替」が3大要素。進出先の政治的安定性・通貨リスクを事前評価することが重要
📝 Uのメモ
グローバル戦略の3類型（グローバル/マルチドメスティック/トランスナショナル）は選択肢でよく出ます。統合の度合い（高い=グローバル）と現地適応の度合い（高い=マルチドメスティック）の2軸で位置づけると整理しやすいです。進出形態はリスクとコントロールのトレードオフとして覚えると選択肢の判断がしやすくなります。
