U予算管理の問題を解いていて、「固定予算と変動予算って何が違うんだろう？」と手が止まりました。調べてみると、予算の種類だけでなく、責任会計という考え方まで絡んでいて、思ったより体系的な論点でした。今回は図解を使って整理してみます。
目次
予算管理とは何か
予算管理とは、将来の経営活動を数値で計画し（予算の設定）、実際の結果と比較・分析して（差異分析）、次の行動につなげる（是正措置）という一連のマネジメントサイクルです。
計画
Plan
将来の活動を数値で設定する
調整
Coordinate
部門間の活動を整合させる
統制
Control
計画と実績を比較し改善する
予算は単なる「数値の見積もり」ではなく、経営全体を調整・統制するマネジメントツールです。この3機能を押さえておくと、試験の問題文の意図が読み取りやすくなります。
固定予算と変動予算（フレキシブル予算）の違い
予算には、当初の操業度を固定して設定する固定予算と、実際の操業度に合わせて再計算する変動予算（フレキシブル予算）があります。
固定予算
操業度が変わっても予算額は変えない
作成が簡単・シンプル
操業度の違いが差異に混入しやすい
業績評価に適さない場合がある
変動予算（フレキシブル予算）
実際の操業度に合わせて予算を修正
変動費・固定費を分けて設定
操業度差異と能率差異を分離できる
より正確な業績評価が可能
ポイント
フレキシブル予算の「フレキシブル」は、操業度（生産量・販売量）の変化に柔軟に対応するという意味です。売上や生産量が計画と違った場合に「それに合わせた予算はいくらだったか」を計算し直すことで、効率の良し悪しを正しく測れます。
マスター予算の体系（4つのステップ）
企業全体の総合的な予算をマスター予算（総合予算）といいます。以下の順序で作成されます。
01
販売予算
予算の出発点。販売数量・価格・売上高を設定します。すべての予算の前提となるため、最も重要な予算です。
02
生産予算
販売予算と在庫計画から、必要な生産量を決定します。販売量＋期末在庫目標－期首在庫＝生産必要量です。
03
製造（費用）予算・販管費予算
生産量を基に直接材料費・直接労務費・製造間接費の予算を設定。販管費（販売・一般管理費）も別途設定します。
04
財務予算（予算P/L・B/S・C/F）
これらを統合して予算損益計算書・予算貸借対照表・予算キャッシュフロー計算書を作成します。マスター予算の完成形です。
責任会計と責任センター
責任会計とは、組織の各部門に権限と責任を与え、その部門がコントロールできる指標で業績を評価する仕組みです。
原価センター
評価指標：コスト（費用）
売上を持たず、コストのみをコントロールできる部門。製造部門・生産管理部門などが典型例です。
収益センター
評価指標：売上（収益）
売上はコントロールできるがコスト権限がない部門。営業部門・販売部門などが典型例です。
利益センター
評価指標：利益（売上－費用）
売上・コストの両方をコントロールできる部門。事業部制組織の各事業部が典型例です。
投資センター
評価指標：ROI・残余利益
利益だけでなく投資（資産）もコントロールできる部門。持株会社・本社・投資子会社などが典型例です。
投資センターの評価指標
ROI（投資利益率）＝ 利益 ÷ 投資額（総資産）× 100
残余利益（RI）＝ 利益 － 投資額 × 最低必要利益率
ROIは率（%）で、残余利益は金額（円）で表します。残余利益はROIの限界（大きい事業部が有利になりやすい）を補完する指標です。
残余利益（RI）＝ 利益 － 投資額 × 最低必要利益率
ROIは率（%）で、残余利益は金額（円）で表します。残余利益はROIの限界（大きい事業部が有利になりやすい）を補完する指標です。
U責任センターの4種類は、「何をコントロールできるか」で区別するのがポイントだと感じました。部門の権限の範囲と、評価指標をセットで覚えると整理しやすいです。
家計で考えてみると
予算管理の仕組みを、家庭の家計に当てはめてみます。
| 企業の予算管理 | 家計に置き換えると |
|---|---|
| 販売予算（収入計画） | 今月の給与・副業収入の見込みを立てる |
| 固定予算 | 「食費3万円」と決めて、外食が多くても変えない |
| 変動予算（フレキシブル） | 「来客が多い月は食費を増やす」と操業度に連動させる |
| 差異分析 | 月末に「食費が計画より5,000円オーバーした理由」を確認する |
| 責任センター（原価） | 家族の中で「食費担当」が費用だけを管理する |
| 責任センター（投資） | 「家計全体」を見て、貯蓄・投資も含めて管理する |
試験での頻出パターンと注意点
試験で問われやすいポイント
Q. 固定予算の問題点は？
A. 操業度の増減による影響と管理者の効率が混在し、正確な業績評価ができない点。フレキシブル予算で解消します。
Q. マスター予算の作成順序は？
A. 販売予算 → 生産予算 → 費用予算 → 財務予算（P/L・B/S・C/F）の順。「販売量が決まらないと生産量が決まらない」という論理の流れです。
Q. ROIと残余利益（RI）の使い分けは？
A. ROIは率での比較のため小規模部門に有利になることがある。残余利益（RI）は金額で測り、最低必要利益率を上回る投資を促進する効果があります。
Q. 責任センターの評価指標を間違えやすい例は？
A. 「営業部門（収益センター）なのに利益で評価する」はNG。収益センターは売上のみをコントロールできるため、費用も含む利益では評価しません。
まとめ
- 予算管理の3機能：計画・調整・統制
- 固定予算：操業度に関わらず予算額固定。業績評価に使いにくい。
- 変動予算（フレキシブル）：実際の操業度に合わせて再計算。より正確な差異分析が可能。
- マスター予算の作成順：販売→生産→費用→財務（P/L・B/S・C/F）
- 責任センター4種類：原価（コスト）・収益（売上）・利益（利益）・投資（ROI/RI）
- 残余利益（RI）＝ 利益 ー 投資額 × 最低必要利益率（ROIの欠点を補完）
U予算管理は「計画と実績の差異を分析してPDCAを回す」という考え方が根本にあります。責任センターも「誰が何をコントロールできるか」という視点で整理できると、選択肢の絞り込みがしやすくなりました。
