多角化戦略 | 中小企業診断士1次試験企業経営理論

過去問を解いていて「関連多角化と非関連多角化の違いは？」という問題で手が止まったことがあります。コンビニが銀行ATMを置くのはどっち？ホンダが芝刈り機を売るのはどっち？具体例で一緒に整理してみます。

企業が成長するルートには大きく4つあります。アンゾフ（H.I. Ansoff）の「製品・市場マトリックス」は、「どの製品」で「どの市場」を攻めるかを整理した、戦略論の出発点となるフレームワークです。

アンゾフのマトリックス — 成長の4つの方向

既存製品

新製品

既存市場

市場浸透

Market Penetration

既存製品で既存市場のシェアを拡大

例：価格引下げ・販促強化・リピート促進

製品開発

Product Development

新製品を既存市場へ投入

例：スマホメーカーが新モデル発売

新市場

市場開拓

Market Development

既存製品を新しい市場・地域へ展開

例：国内製品を海外展開・新セグメント開拓

多角化

Diversification

新製品で新市場へ進出（最もリスク高）

例：製造業が飲食事業へ参入

Uのメモ

リスクは「市場浸透＜製品開発＝市場開拓＜多角化」の順に高くなります。
試験では「最もリスクが高い成長戦略は？」に対して「多角化」が正解となることが多いです。

範囲の経済（Economies of Scope）

複数事業を1社で手がけることで、それぞれ別々の企業が行うよりも低コストで生産できる効果。

例：製品Aと製品Bを同じ工場・設備・スタッフで生産 → コスト削減
規模の経済（同一製品の大量生産）とは別の概念

シナジー効果（Synergy）

事業間で経営資源・ブランド・顧客・技術を共有することで「1＋1＞2」の相乗効果が生まれる現象。

例：販売シナジー（同じ営業チャネルで複数製品を販売）
生産シナジー・投資シナジー・管理シナジーの4種類がある

コア・コンピタンス

競合他社が容易に模倣できない、企業独自の中核能力。多角化の方向性を決める基軸になる。

例：ホンダ＝エンジン技術をコアに自動車・バイク・発電機に展開
ヤマハ＝「音」の技術でピアノ→バイク（ヤマハ発動機は別会社）

統合・多角化の種類	内容	具体例	主なメリット
垂直統合（前方）	川下（販売・流通）に進出	メーカーが直営店を展開	顧客接点確保・マージン内製化
垂直統合（後方）	川上（調達・製造）に進出	小売業が自社工場・農場を持つ	原材料コスト安定・品質管理
水平統合	同業・同一バリューチェーン段階へ	競合他社の買収・統合	市場シェア拡大・スケールメリット
関連多角化	隣接する技術・市場へ	ホンダがエンジン技術で複数製品	範囲の経済・シナジー
非関連多角化	異なる産業へ	鉄道→百貨店→ホテル	リスク分散・安定収益確保

多角化はすべての場合に有効ではありません。「選択と集中」という逆の考え方と対比することで、試験問題を正確に判断できます。

戦略	アプローチ	適した状況	リスク
多角化	複数事業へ分散投資	主力事業の成熟・リスク分散が必要な場合	経営資源分散・管理コスト増・シナジー不発
選択と集中	強みのある事業に経営資源を集中	競争優位が明確な分野がある場合	一事業に依存・市場変動リスク集中